Manager dans la transformation numérique : faut-il devenir un manager 4.0 ?

Nous le savons tous : la transformation numérique bouleverse tous les domaines d’activités. Et la formation professionnelle n’échappe pas à cette règle.

Il y a quelques jours, nous avions posté sur le blog ASKOTT un billet portant sur le modèle d’apprentissage 70/20/10 (Blog du 5 juillet : Apprendre à 100% : Entreprises, savez-vous additionner 70 + 20 + 10 ?). Nous avons déjà détaillé comment la prise en compte de ce modèle d’apprentissage dans la conception et le déroulement d’une action de formation oblige à penser (ou à re-penser) le contenu d’une action de formation et les choix pédagogiques retenus pour la dispenser. Il convient d’ajouter que la transformation numérique et la digitalisation des formations donnent des outils qui permettent d’exploiter au mieux ces apprentissages.

Mais cette transformation numérique n’a-t-elle pas aussi des conséquences sur le métier même de manager ? Après tout, manager c’est aussi encadrer ses collaborateurs en leur transmettant aussi des savoir, des savoir-faire et des savoir-être. Or, rappelons-le,  ces derniers – comme nous tous d’ailleurs – apprennent donc en se formant de manière classique (dans le modèle 70/20/10 à hauteur de 10% de l’apprentissage global) mais aussi – et surtout –  par interaction sociale (pour 20% des apprentissages) et par leurs pratiques (70% de leurs apprentissages). Or une partie non négligeable de ces interactions sociales et de ces pratiques, transformées par les outils numériques qu’ils utilisent au quotidien (par exemple, tablette, smartphone et ordinateur tous connectés), sont évidemment liées aux relations qu’ils entretiennent avec leur(s) manager(s) ! Ne sont-elles pas à même de modifier au moins en partie ce que des subordonnés attentent de leur(s) manager(s). Si la formation 4.0 existe déjà, l’industrie 4.0, la distribution 4.0… alors que pourrait donc être un manager 4.0 ?

Commençons … par le début ! Il est difficile de synthétiser les conséquences de la digitalisation sur l’organisation en particulier parce que ce phénomène est en cours et que le recul nous manque pour dresser dans le détail la liste de ces transformations. On peut sans doute aujourd’hui sans prendre trop de risque en mettre deux en exergue : l’hyper-connexion et l’horizontalisation. L’hyper-connexion parce qu’il devient de plus en plus simple pour un manager d’échanger avec ses collaborateurs que ce soit par e-mail, par visio, messagerie instantanée  … L’horizontalisation ou l’aplatissement parce que l’hyper-connexion est aussi vraie pour l’ensemble des salariés qui multiplient eux aussi les communications et échanges entre eux de manière horizontale. Cette transversalité contribue souvent à « aplatir » le fonctionnement de l’organisation et à rendre moins omniprésente sa dimension hiérarchique. De ce point de vue, la digitalisation ne fait qu’accentuer l’évolution du manager qui, de moins en moins « chef », devient de plus en plus un facilitateur, un coach et un encadrant bienveillant privilégiant la délégation.

Comment ce manager bienveillant peut-il devenir 4.0 en utilisant au mieux les outils digitaux pour jouer son rôle de transmission des savoir, savoir-faire et savoir-être à ses collaborateurs ?

La figure ci-dessous propose une représentation de la manière dont un manager peut adapter ses pratiques pour améliorer l’apprentissage de ses collaborateurs s’il s’appuie sur le modèle 70/20/10.

Si l’on reprend les trois couches du modèle, en commençant par la partie immergée de l’iceberg, il est absolument fondamental qu’il utilise au mieux les expériences et pratiques de ses collaborateurs. Il peut à ce niveau jouer sur deux leviers : le contenu de la charge de travail qu’il confie à chacun et l’évaluation du travail effectué par chacun. Rien de bien nouveau en la matière dès lors que l’on analyse ces deux leviers comme faisant partie d’une pratique plus large : la délégation. Car c’est bien de cela qu’il s’agit : confier à un collaborateur des tâches plus ou moins complexes ou des objectifs à atteindre en autonomie dans un cadre clair qui a été défini au départ. Le point de vigilance ici est celui de l’évaluation : elle doit être effectuée très régulièrement afin que le collaborateur puisse modifier son comportement et ses pratiques si nécessaire. Les recherches menées sur l’apprentissage sont formelles : plus le temps entre les actions menées et le retour que le collaborateur aura dessus sera court et plus son apprentissage sera performant. Il est donc très important d’avoir des points réguliers d’évaluation pour que ce collaborateur monte en compétence.

Mais les collaborateurs apprennent aussi et même très largement grâce aux échanges qu’ils entretiennent avec d’autres personnes, notamment dans le cadre de leurs échanges professionnels « horizontaux ». Ceux-ci peuvent être informels et émergents mais certains d’entre eux peuvent aussi être organisés par le manager. Par exemple, certaines entreprises libèrent un temps journalier (ou simplement hebdomadaire) court (d’une dizaine de minutes à une demi-heure) à horaire fixe dédié à ce type d’échanges (passage de relai pour des équipes de production, brief hebdomadaire pour une équipe commerciale) sans forcément que le manager soit lui-même présent. L’un des avantages cachés de ce type de pratique est cognitif : chacun sait que tel jour à telle heure, il lui sera possible d’échanger avec telle ou telle personne, « par définition » disponible sur ce créneau.

Enfin, la formation doit rester un levier privilégié pour permettre au collaborateur de monter en compétence. Son manager doit être un acteur fort de ses choix en la matière (en ne laissant pas la décision relever exclusivement du service RH, qui comme tout fonction centralisée peut parfois souffrir d’un relatif éloignement du terrain) et penser aux nouvelles modalités d’apprentissage et de formation offertes par le e-learning et les formations mixtes (associant e-learning et formation présentielle classique).

Point de révolution donc pour devenir un manager 4.0 mais bien toutefois une véritable évolution pour saisir au mieux les opportunités offertes par les nouveaux outils proposés par le numérique !

Alors évoluer pour devenir un manager 4.0, pourquoi pas ?

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